Telefon dzwonił tak często, że trzeba go było kłaść ekranem do stołu, żeby chociaż przez chwilę nie widzieć migających powiadomień. „Czy te przyłbice na pewno dotrą przed nocnym dyżurem?”, „Mamy firmę, która może drukować elementy do masek, komu to zawieźć?”, „Proszę pani, skończyły nam się kombinezony, damy radę coś zorganizować?”. Tak wyglądała codzienność ludzi, o których w pandemii mówiło się najmniej: lokalnych koordynatorów pomocy dla szpitali.
Platforma pomocy – teoria i rzeczywistość
Z daleka wszystko wydawało się proste. Kraj zamknięty, szpitale w potrzebie, społeczeństwo chce pomagać. Powstała ogólnopolska platforma, na której placówki zgłaszały braki – od maseczek i fartuchów, przez gogle i przyłbice, po środki do dezynfekcji. Po drugiej stronie ekranu – firmy, fundacje, zwykli ludzie, którzy mieli pieniądze, drukarki 3D, maszyny do szycia albo po prostu czas i samochód. System, który w teorii mógłby działać jak idealna giełda dobra. W praktyce wymagał jednego: człowieka po środku.
To właśnie ta „warstwa pośrednia” – koordynatorzy – zdecydowała, czy pomoc trafi we właściwe miejsce i na czas. Według danych z tamtego okresu na platformie działało już blisko siedemset ośrodków z całej Polski, zgłaszając łącznie zapotrzebowanie na ponad dwa i pół miliona różnych artykułów ochronnych i sprzętu. Nad tym, by ta fala darów nie zamieniła się w chaos, czuwało ponad trzystu trzydziestu wolontariuszy–koordynatorów, rozlokowanych w regionach i miastach.
Mazowiecka rzeczywistość – jeden koordynator, kilkadziesiąt placówek
Weźmy choćby Mazowsze. W samych szpitalach warszawskich potrzeba była liczona w dziesiątkach tysięcy sztuk: maseczek, fartuchów, kombinezonów, przyłbic. W całym województwie zarejestrowało się prawie osiemdziesiąt placówek, a jeden z koordynatorów odpowiadał nawet za ponad czterdzieści z nich – od dużych szpitali, przez przychodnie, aż po domy pomocy społecznej. Jego praca polegała na nieustannym żonglowaniu: tu trzeba sprawdzić, czy zgłoszone zapotrzebowanie jest aktualne, tam dogadać transport, gdzie indziej uspokoić darczyńcę, że przesyłka naprawdę jest w drodze, choć utknęła na którymś etapie biurokratycznego łańcucha.
Paradoks polegał na tym, że szpitale „covidowe”, przekształcone formalnie do walki z koronawirusem, zwykle szybciej dostawały państwową pomoc. Największe dramaty rozgrywały się często w tych „zwykłych” – niejednoimiennych, w przychodniach, w domach pomocy społecznej. Tam personel również miał kontakt z zakażonymi, ale nie stał w świetle reflektorów. Brakowało wszystkiego: kombinezonów barierowych, masek pełnotwarzowych z filtrami, maseczek wyższej klasy, gogli, przyłbic. Jednocześnie ktoś z boku mógł powiedzieć: „przecież firmy szyją maseczki, drukują przyłbice, w internecie trwa jeden wielki festiwal solidarności”. I to była prawda – tylko że bez kogoś, kto te strumienie darów uporządkuje, wiele z nich nie dotarłoby tam, gdzie naprawdę są najbardziej potrzebne.
Oddolne sztaby kryzysowe – energia, która znalazła nowy kanał
W jednej z warszawskich dzielnic ciężar koordynacji wzięła na siebie działaczka z lokalnego klubu honorowych dawców krwi. Gdy z powodu pandemii zawieszono akcje krwiodawstwa, energia ludzi, którzy do tej pory organizowali zbiórki, nie zniknęła – po prostu znalazła nowy kanał. Telefon, arkusz w Excelu, kilka kontaktów do dyrektorów placówek – tyle wystarczyło, by powstał mały, oddolny „sztab kryzysowy”. Najpierw udało się zorganizować ciepłe posiłki dla medyków z jednego ze stołecznych szpitali. Potem do gry włączyła się firma z drukarkami 3D, która zaoferowała produkcję przyłbic. Równolegle rodzice uczniów z pobliskiej szkoły zasiedli do maszyn do szycia, przygotowując maseczki wielorazowe dla domu pomocy społecznej.
Na poziomie emocji to często wyglądało tak: dyżur po kilkanaście godzin, strach przed zakażeniem, brak podstawowych środków ochrony, a tu nagle ktoś dzwoni i mówi: „mamy dla was przyłbice, dojedziemy wieczorem, proszę zostawić je na portierni”. To nie rozwiązywało wszystkich problemów systemu, ale dawało bardzo konkretny sygnał: nie jesteście w tym sami. Dla wolontariuszy – koordynatorów – ten moment, gdy pierwsze pudełko trafia na właściwy oddział, był często jak zastrzyk adrenaliny. „Działać, działać. Pomagać” – to zdanie powtarzało się w ich relacjach częściej niż jakiekolwiek górnolotne hasła.
Trzy kluczowe funkcje koordynatorów
Z perspektywy czasu widać wyraźnie, że koordynatorzy pełnili trzy ważne funkcje.
Tłumacze dwóch światów
Lekarz czy pielęgniarka mówiła: „potrzebujemy FFP3 z zaworkiem, Tyvexu, masek pełnotwarzowych z odpowiednim filtrem”. Firma chciała „po prostu pomóc”, często nie rozróżniając klas masek. Ktoś musiał przełożyć ten język na konkretną listę, sprawdzić parametry, dopilnować, by pomoc nie była „byle jaka”, tylko rzeczywiście użyteczna.
Logistycy
W warunkach pandemii nawet prosty transport kilkudziesięciu pudełek maseczek urastał do rangi wyzwania: kto ma samochód, jak ominąć ograniczenia, gdzie je przechować, jak uniknąć dublowania dostaw. To koordynatorzy pilnowali, by trzy różne firmy nie wysłały tego samego dnia przyłbic do jednego szpitala, podczas gdy inny w tym samym mieście nie miał ani jednej.
Strażnicy sensu
W czasie kryzysu nie brakowało działań, które bardziej niż realną pomocą były próbą poprawy wizerunku. Koordynatorzy, patrząc na mapę potrzeb, potrafili powiedzieć: „słuchajcie, jeśli chcecie zrobić zdjęcie z przekazania darów – dobrze, ale niech to będzie placówka, która naprawdę teraz tego potrzebuje, a nie ta, która już dostała wszystko od pięciu fundacji”. Dzięki temu część spontanicznych odruchów dobroci stawała się czymś więcej niż kampanią PR.
Technologia wsparta relacją
Nie bez znaczenia było też to, że platforma łącząca szpitale i darczyńców została przygotowana przez ludzi dobrze znających zarówno technologię, jak i realia ochrony zdrowia. Prosty formularz zgłoszeniowy, widoczna lista potrzeb, możliwość szybkiego dopasowania daru do placówki – to wszystko przyspieszało proces. Ale nawet najbardziej sprytny algorytm nie zastąpi telefonu do oddziałowej z pytaniem: „czy ten sprzęt na pewno się u was sprawdzi, macie gdzie go trzymać, kto będzie go używał?”. Zaufanie i relacja wciąż budowane były analogowo – przez rozmowy, maile, SMS-y.
Co zostało po pandemii?
Pandemia minęła, telefony koordynatorów dzwonią dziś rzadziej, ale to nie znaczy, że ta historia się skończyła. W ich kontaktach zostały numery do dyrektorek DPS-ów, do inżynierów z małych firm, do aktywistów z osiedlowych grup. Zostało doświadczenie, że w kilka dni można uruchomić sieć wsparcia, która obejmie kilkadziesiąt placówek. Została też świadomość, że państwowy system – choć kluczowy – nie wystarczy w chwilach przeciążenia.
Społeczna infrastruktura zdrowia – zasób strategiczny
W debacie o ochronie zdrowia mówimy zwykle o pieniądzach, kadrach, liczbie łóżek, limicie świadczeń. Rzadko traktujemy poważnie to, co można by nazwać „społeczną infrastrukturą zdrowia”: lokalne kluby, fundacje, szkoły, firmy gotowe włączyć się w pomoc, a przede wszystkim ludzi, którzy potrafią te wszystkie zasoby ze sobą połączyć. Tymczasem to jest zasób strategiczny. Można go wzmacniać – choćby poprzez stałe punkty wolontariatu przy szpitalach, szkolenia z koordynacji kryzysowej, utrzymywanie i aktualizowanie baz kontaktów, zamiast zamykania ich w szufladzie, gdy kryzys mija.
Kolejne kryzysy – czy to zdrowotne, klimatyczne, czy związane z migracją – są raczej kwestią „kiedy”, a nie „czy”. Pandemia pokazała, że w Polsce potrafimy błyskawicznie uruchomić społeczną energię. Pytanie brzmi, czy wyciągniemy z tego lekcję i uwzględnimy w myśleniu o systemie ochrony zdrowia także tych niewidocznych bohaterów – koordynatorów, którzy siedzą po nocach nad arkuszem z listą potrzeb i numerami telefonów.
Może warto, by następnym razem, gdy będziemy projektować „strategię dla szpitali”, oprócz tabel z finansami i wskaźnikami jakości pojawiła się tam jeszcze jedna rubryka: „sieć społecznego wsparcia i osoby, które ją spinają”. Bo bez nich żadna platforma, żaden program, żaden budżet kryzysowy nie zadziała tak, jak mógłby – i jak w pandemii pokazało, że naprawdę potrafi.
tm, zdjęcie z Pexels (autor: Karola G)