Granty i dotacje dla NGO w ochronie zdrowia – jak szpital może być beneficjentem pośrednim?

Wiele konkursów prozdrowotnych jest projektowanych pod organizacje pozarządowe, a szpitale mogą tylko patrzeć z boku. Mogą — albo mogą wejść do gry jako beneficjent pośredni: skorzystać z efektów projektu bez podpisywania umowy o dofinansowanie. Warunek jest jeden: pacjent ma być celem, a nie alibi. Granty dla NGO to tylko jedna ze ścieżek – szerszy obraz daje przewodnik finansowanie i inwestycje w szpitalu 2026.

W polskich szpitalach często jest tak: problem jest jasny, ludzie chętni do zmian też są, ale budżet przypomina kołdrę za krótką o dwa rozmiary. Wszyscy ciągną ją w swoją stronę, a pacjent i tak marznie. I nagle okazuje się, że obok — w świecie organizacji pozarządowych — krążą środki na edukację, profilaktykę, wsparcie rodzin, koordynację wypisu czy wolontariat. Szpital patrzy na to jak na witrynę cukierni po godzinach: ładnie, ale drzwi zamknięte.

To zamknięcie bywa jednak pozorne. W wielu konkursach szpital rzeczywiście nie może złożyć wniosku, bo regulamin wskazuje NGO jako wiodącego realizatora. Ale to nie znaczy, że szpital ma jedynie kibicować z trybun. Jeśli dobrze ustawi się partnerstwo publiczno-społeczne między szpitalem a NGO, placówka może „zebrać” korzyści z projektu: lepszą organizację procesu, odciążenie personelu, wyższą jakość komunikacji z pacjentem, a czasem także narzędzia czy wyposażenie używane w ramach zadania. Klucz tkwi w tym, by to nie był teatr pod dotację, tylko sensowne partnerstwo.

Kim jest beneficjent pośredni w projekcie grantowym

W dokumentach konkursowych słowo „beneficjent” ma zwykle twarde znaczenie: to podmiot, który podpisuje umowę o dofinansowanie, wydaje pieniądze i rozlicza wskaźniki. W realnym świecie projekty są jednak bardziej „sieciowe” niż prawne definicje. Beneficjent pośredni to ten, kto nie jest stroną umowy, ale dostaje wymierną korzyść z realizacji zadania. Czasem jest to korzyść organizacyjna — usprawniona ścieżka pacjenta, lepsza koordynacja wypisu, mniej chaosu informacyjnego. Czasem kompetencyjna — przeszkolony personel i gotowe narzędzia. Bywa też reputacyjna: pacjent widzi, że placówka potrafi współpracować i nie zostawia go samego „po wypisie”.

W ochronie zdrowia taki model ma sens, bo szpital jest węzłem systemu. Węzeł nie musi trzymać w ręku portfela, żeby cała sieć działała lepiej. Warunek brzmi jednak surowo: korzyść dla szpitala ma wynikać z logiki zadania publicznego, a nie być jego ukrytym celem. Jeśli projekt jest o pacjencie, a szpital przy okazji usprawnia proces — to jest zdrowe. Jeśli projekt jest o „doposażeniu oddziału”, a pacjent jest w nim tylko dekoracją — to jest proszenie się o kłopoty.

Dlaczego granty w zdrowiu tak często idą do NGO

Powód jest prozaiczny: NGO robią rzeczy, które w systemie ochrony zdrowia są potrzebne, a jednocześnie trudno je „dowieźć” w ramach standardowego finansowania świadczeń. Edukacja zdrowotna w społeczności lokalnej, praca środowiskowa, wsparcie psychospołeczne, rzecznictwo pacjenckie, wolontariat czy animowanie sieci pomocy nie mieszczą się łatwo w tabelach procedur. Szpital ma leczyć, ratować i operować, a na całą resztę często brakuje ludzi, czasu i formalnych koszyków finansowania. NGO wchodzą w te szczeliny jak klin — i dobrze, bo bez nich system byłby jeszcze bardziej sztywny.

Jest też druga strona medalu. Grantodawcy lubią finansować działania, które są „blisko człowieka”: docierają do pacjenta w domu, w szkole, w pracy, na osiedlu. Tam, gdzie szpital ma naturalną barierę — bo jest instytucją, do której trafia się z problemem, a nie miejscem, gdzie ten problem najlepiej prewencyjnie rozbrajać. Dlatego w praktyce rodzi się układ, który wcale nie jest podejrzany: NGO pozyskuje środki i odpowiada za realizację zadania, a szpital staje się miejscem wdrożenia, partnerem merytorycznym albo punktem, do którego spływają efekty.

Jeżeli pacjent lepiej rozumie plan leczenia, rzadziej wraca na oddział z powikłaniami, a personel mniej czasu traci na tłumaczenie podstaw — to korzyść jest po obu stronach, choć pieniądze formalnie poszły tylko do jednej.

Sześć modeli współpracy NGO–szpital: typologia z oceną ryzyka

Współpraca NGO ze szpitalem przy projektach grantowych w praktyce układa się w sześć powtarzalnych modeli. Różnią się one przepływem środków, podziałem zadań i poziomem ryzyka projektowego. Poniższa infografika zestawia je w jednym ujęciu.

Model 1: Przestrzeń i wsparcie merytoryczne (ryzyko niskie)

Najprostszy wariant zaczyna się od tego, że szpital daje przestrzeń, dostęp do ścieżki pacjenta i wsparcie merytoryczne, a NGO dowozi usługę. Może to być punkt edukacyjny na terenie placówki, warsztaty dla pacjentów przed wypisem, konsultacje psychoonkologiczne, czy rola „asystenta pacjenta”, który pomaga przejść przez formalności. Szpital nie dostaje pieniędzy, ale zyskuje czas i porządek. To model mało konfliktowy, bo nie ma przepływu środków, a zadania są intuicyjnie rozdzielone.

Model 2: Partnerstwo formalne z budżetem (ryzyko wysokie)

Drugi model jest bliższy partnerstwu formalnemu: NGO nadal jest liderem i beneficjentem, ale część zadań realizuje szpital i ma na to budżet. To może brzmieć kusząco — wreszcie pieniądze „wchodzą” do placówki — ale tu zaczynają się schody. Pojawiają się reguły kwalifikowalności kosztów, rozliczania, czasem także wymogi konkurencyjności czy zamówień. Taki układ jest możliwy i bywa świetny, lecz wymaga bardzo mocnej dokumentacji, a przede wszystkim pełnej zgodności z regulaminem konkursu. Jeśli regulamin mówi „NGO jako realizator”, a szpital robi 80% roboty, to nawet najlepsze intencje nie uratują projektu.

Model 3: Wdrożenie usługi w szpitalu (ryzyko niskie)

Trzeci, niezwykle praktyczny wariant to „wdrożenie w szpitalu”: NGO organizuje usługę wsparcia pacjenta na terenie placówki, bez transferu pieniędzy do szpitala. W wielu oddziałach największym wąskim gardłem nie jest brak procedur medycznych, tylko brak rąk do spraw niemedycznych. Ktoś musi spokojnie wytłumaczyć plan leczenia, pomóc rodzinie zorganizować opiekę, przypomnieć o kontrolach, przeprowadzić przez edukację żywieniową czy diabetologiczną. Gdy takie wsparcie jest finansowane z projektu NGO, personel medyczny oddycha — i to jest realna oszczędność energii systemu.

Model 4: Program wolontariatu (ryzyko niskie)

Czwarty model to wolontariat, często niedoceniany, bo „nie jest pieniądzem”, a bywa zasobem droższym niż faktura. NGO może zbudować program wolontariatu w szpitalu: rekrutację, szkolenia, ubezpieczenia, koordynację pracy. Wolontariusze wspierają pacjentów, towarzyszą, informują, pomagają organizacyjnie — robią to, czego personel nie jest w stanie robić w biegu. Dla pacjenta różnica jest kolosalna, bo szpital z miejsca „procedur” staje się miejscem ludzkiej opieki. Dla oddziału to mniej napięć i mniej konfliktów na linii pacjent–personel.

Model 5: Sprzęt i narzędzia (ryzyko średnie/wysokie)

Piąty wariant dotyczy sprzętu i narzędzi — i tu trzeba stąpać po cienkim lodzie. Czasem projekt wymaga materiałów edukacyjnych, drobnego wyposażenia do zajęć czy platformy do komunikacji i edukacji pacjenta. Sprzęt może formalnie należeć do NGO i być użyczony na potrzeby projektu, a czasem — jeśli regulamin dopuszcza — zostać przekazany po zakończeniu jako darowizna dla szpitala w formie „in-kind”. Problem w tym, że grantodawcy często ograniczają transfer majątku do podmiotów trzecich, bo to łatwo zamienić w tylną furtkę finansowania inwestycji. Jeśli pojawia się zakup środka trwałego, trzeba od razu odpowiedzieć na pytania o własność, celowość, wykorzystanie i trwałość efektów.

Model 6: Projekty jakościowe i miękkie (ryzyko niskie)

Szósty model jest najbardziej „systemowy”: projekty jakościowe i miękkie, w których finansuje się analizę potrzeb, projektowanie ścieżek pacjenta, standardy komunikacji, szkolenia, narzędzia audytowe. To typ działań, który na co dzień przegrywa z pilniejszymi sprawami, bo „nie pali się jak dyżur”, a jednak buduje długofalową jakość. NGO może być tu świetnym integratorem — zebrać doświadczenia pacjentów, zaproponować rozwiązania, przeprowadzić pilotaż, a szpital wdroży efekty i zostanie z nimi po projekcie. Zyskuje gotowe procedury i argumenty pod zarządzanie jakością, a pacjent zyskuje przejrzystość i spójność opieki.

Mapa programów grantowych 2026 — gdzie NGO szuka środków w obszarze zdrowia

Polski ekosystem grantowy w obszarze zdrowia ma w 2026 r. cztery główne strumienie, które różnią się wielkością, wymogami i logiką adresowania. Poniżej najważniejsze konkursy istotne dla projektów NGO ze szpitalem jako beneficjentem pośrednim – wszystkie dane na stan z czerwca 2026 r.

Programy NIW-CRSO (środki krajowe)

Program	Pula / min. dotacja	Adresat	Status w 2026
NOWEFIO (Fundusz Inicjatyw Obywatelskich)	~73 mln zł / min. 100 000 zł	NGO i podmioty z art. 3 ust. 3 UoDPP	Edycja 2026 — wyniki dla Priorytetów 2-4 ogłoszone (277 dofinansowanych z 1962 wniosków)
PROO 1a–5 (Rozwój Organizacji Obywatelskich)	Zależne od ścieżki (PROO 5 — do 10 000 zł)	NGO (różne profile)	Edycja 2026 — ogłoszona, ocena w toku
RP Wspierania Rozwoju Organizacji Poradniczych	Zależne od projektu	NGO świadczące poradnictwo	Edycja 2026 — w realizacji

NOWEFIO w edycji 2026 wprowadziła kilka istotnych zmian: minimalna kwota dotacji wzrosła do 100 000 zł, pojawił się wymóg minimalnego najwyższego budżetu organizacji z trzech ostatnich lat (powyżej 30 000 zł) oraz minimalnego wieku organizacji (rejestracja do 31.12.2024 r.). Dla mniejszych NGO bez historii grantowej oznacza to wyższy próg wejścia.

Fundusze Europejskie — FEnIKS / NFZ

Konkurs	Maks. dofinansowanie	Adresat	Termin
Wsparcie POZ (FENX.06.01)	~840 660 zł (równowartość 200 000 EUR przy kursie 4,2033 zł)	Placówki POZ z umową NFZ	II nabór rozstrzygnięty 28.05.2026 (1228 placówek, ponad 420 mln zł); III nabór 2026/2027
Rozwój i modernizacja szpitali KSO	SOLO I — 60 mln zł, SOLO II — 80 mln zł, SOLO III — 125 mln zł	Szpitale w Krajowej Sieci Onkologicznej	Aktywne nabory w 2026 r.
Dostępność Plus dla Zdrowia	Zróżnicowane (do kilkuset tys. zł)	POZ, szpitale, AOS	Programy rozwojowe MZ

FEnIKS w obszarze zdrowia ma jedną cechę nietypową: w naborze dla POZ łączne dofinansowanie wynosi 100% kosztów projektu — placówki nie dokładają ani złotówki do zgłoszonych inwestycji. Środki przeznaczane są na trzy kategorie: sprzęt medyczny, sprzęt IT i drobne prace remontowo-modernizacyjne.

Krajowy Plan Odbudowy (Komponent D — zdrowie)

Łącznie KPO przeznaczył na ochronę zdrowia blisko 18 mld zł. Najważniejsze inwestycje to:

• D1.1.1 — Centra opieki wysokospecjalistycznej (część puli na zdrowie)
• D1.1.2 — Cyfryzacja ochrony zdrowia: 4,4 mld zł (po wyłączeniu Centrum e-Zdrowia — ok. 3,2 mld zł w konkursie dla szpitali)
• D4.1.1 — Opieka długoterminowa i geriatria w szpitalach powiatowych: 1,5 mld zł
• Krajowa Sieć Kardiologiczna: 2,7 mld zł

Wszystkie projekty KPO muszą zakończyć się do 31 sierpnia 2026 r. Specyfika KPO polega na tym, że szpital aplikuje samodzielnie — to nie jest grant „dla NGO”. Niemniej szczegóły rozliczania projektu z KPO mogą być istotne dla NGO, które realizuje projekt komplementarny i chce uniknąć dublowania wskaźników z inwestycjami szpitala.

Fundacje korporacyjne i prywatne (CSR)

Coraz większą rolę odgrywają fundacje korporacyjne i prywatne, które finansują projekty zdrowotne realizowane przez NGO. Najważniejsze z nich w 2026 r.:

• Fundacja PZU — nabór ciągły z oceną cykliczną; cykl z terminem 30.04.2026 r. został zamknięty, bieżący obejmuje wnioski do 31.08.2026 r. (projekty startujące nie wcześniej niż 2 listopada 2026 r.); finansuje projekty z obszarów kompetencji przyszłości, edukacji, kapitału społecznego i kultury; adresat: NGO, szkoły, instytucje kultury, OSP
• Fundacja ORLEN — program „Moje miejsce na Ziemi” (granty 20–30 tys. zł dla społeczności lokalnych); programy lokalne i ogólnopolskie
• Fundacja im. Stefana Batorego — programy dotacyjne (m.in. Aktywni Obywatele — Fundusz Krajowy ze środków EOG)
• Fundacja Santander, Fundacja ING — granty na innowacje społeczne i inicjatywy lokalne

W tej kategorii naturalnym pytaniem jest, czy zamiast „pożyczać” instytucjonalność z NGO, szpital nie powinien stworzyć własnej fundacji przyszpitalnej. To decyzja strategiczna, której nie powinno się podejmować pochopnie — własna fundacja to dodatkowe struktury zarządcze, koszty operacyjne i odpowiedzialność.

Jak zaprojektować współpracę, żeby była „projektowo zdrowa”

W tej układance najważniejsza jest zasada, która brzmi banalnie, ale ratuje projekty: zadanie publiczne musi się bronić samo. Jeżeli z opisu projektu wynika, że sensem jest poprawa zdrowia populacji albo sytuacji pacjentów, a szpital jest logicznym miejscem wdrożenia, wtedy pośrednia korzyść placówki jest naturalna. Jeśli natomiast w dokumentach czuć, że prawdziwym celem jest doposażenie oddziału albo sfinansowanie etatów pod bieżącą działalność, a NGO ma tylko „podpisać papiery”, to ryzyko jest ogromne. Grantodawcy widzieli już takie konstrukcje i potrafią je rozbroić szybciej, niż projekt zdąży się rozpędzić.

Przed złożeniem wniosku warto przejść projekt przez sekwencję pytań decyzyjnych. Każde „NIE” jest sygnałem do przebudowy.

Drugim filarem jest podział ról opisany tak, by dało się go bronić przed kimkolwiek: komisją konkursową, kontrolą, audytem, a nawet dziennikarskim pytaniem „kto tu naprawdę robi robotę?”. NGO powinno mieć realną rolę operacyjną: rekrutację uczestników, prowadzenie działań edukacyjnych i wsparciowych, koordynację, raportowanie. Szpital ma rolę wdrożeniową i kliniczną: dostęp do pacjentów zgodnie z procedurami, konsultacje merytoryczne, organizację miejsca, udział personelu w szkoleniach i wprowadzanie zmian w procesie. A odbiorcami są pacjenci, rodziny i — jeśli projekt to zakłada — personel jako grupa docelowa, bo lepsze kompetencje personelu to też korzyść pacjenta.

Warto również myśleć wskaźnikami, bo one w projektach zastępują emocje. Jeżeli projekt ma poprawić wypis, to niech mierzy, ilu pacjentów przeszło edukację i ilu rozumie plan leczenia. Jeżeli ma zmniejszyć chaos, to niech policzy liczbę godzin wsparcia koordynatora i odsetek pacjentów, którzy zgłosili się na kontrolę. Jeżeli ma podnieść jakość, to niech pokaże liczbę wdrożonych narzędzi komunikacji i przeszkolonych pracowników. Takie wskaźniki wzmacniają szpital, ale formalnie służą temu, co najważniejsze: lepszym efektom zdrowotnym i lepszemu doświadczeniu pacjenta.

Cztery ryzyka, które w praktyce wysadzają projekty grantowe

Mina 1: NGO jako „słup”

Pierwsza mina to „NGO jako słup”, czyli sytuacja, w której organizacja jest na papierze liderem, a w praktyce wszystko robi szpital. To nie musi wynikać ze złej woli; czasem szpital ma większe zasoby i chce pomóc. Tyle że konkurs jest skonstruowany pod to, że NGO ma określone kompetencje i ma je dowieźć. Jeśli tego nie robi, projekt traci sens w oczach grantodawcy. Remedium jest proste w teorii, trudne w praktyce: NGO musi mieć realny wpływ i realny zakres zadań, a szpital nie może przejąć większości działań tylko dlatego, że „tak będzie szybciej”.

Mina 2: Sprzęt „dla szpitala” bez planu i bez zasad

Druga mina to sprzęt „dla szpitala” bez planu i bez zasad. Jeżeli pojawia się zakup, trzeba natychmiast ustalić, kto jest właścicielem, jak sprzęt będzie używany w projekcie i co stanie się po jego zakończeniu. Brzmi jak formalność, ale to tu najczęściej zaczynają się spory i korekty finansowe. Jeśli sprzęt formalnie zostaje przy NGO, a faktycznie służy tylko szpitalowi — to ryzyko zarzutu o niezgodne z celem projektu wykorzystanie środków publicznych.

Mina 3: Dane pacjentów „na skróty”

Trzecia mina to dane pacjentów — traktowane „na skróty”, bo przecież wszyscy mają dobre intencje. W projektach zdrowotnych dane są paliwem i jednocześnie materiałem wybuchowym: trzeba minimalizować zakres, jasno określać role i procedury dostępu. Pojawia się pytanie, kto jest administratorem danych w rozumieniu RODO, kto procesorem, jakie są role NGO i szpitala, kto odpowiada za zabezpieczenia. Jeśli to nie jest uporządkowane przed projektem, sprawa wraca jako problem podczas pierwszej kontroli lub — gorzej — incydentu bezpieczeństwa.

Mina 4: Przepływ pieniędzy w trybie podwykonawstwa

Czwarta mina to przepływ pieniędzy: jeśli szpital ma być podwykonawcą albo partnerem z budżetem, pojawiają się reguły konkurencyjności i ryzyko konfliktu interesów. Czasem bezpieczniej jest, gdy szpital wnosi wkład niefinansowy, a NGO zarządza budżetem, o ile to pasuje do konkursu. Pytanie kontrolne: czy gdyby szpital ogłosił przetarg na te same usługi, NGO wygrałoby konkurencyjnie? Jeżeli odpowiedź brzmi „raczej nie”, warto zweryfikować strukturę projektu.

Złota zasada: dwa zdania obrony dla każdej decyzji

Jeżeli mielibyśmy wskazać jedną praktyczną zasadę, to brzmiałaby ona tak: każdą decyzję projektową da się obronić w dwóch zdaniach albo nie da się jej obronić wcale. „Kupujemy sprzęt, bo…” — i tu musi paść argument związany z odbiorcą zadania, nie z potrzebą inwestycyjną placówki. „Szpital realizuje komponent, bo…” — i tu musi paść logika wdrożeniowa oraz kompetencje kliniczne, nie wygoda rozliczeń. „Dane pacjentów są udostępniane, bo…” — i tu musi być minimalizacja i procedura, a nie „bo tak będzie prościej”. Projekty nie lubią skrótów, zwłaszcza gdy skrót prowadzi na skróty.

Współpraca, nie obejście systemu

Współpraca szpitala z NGO przy grantach i dotacjach nie jest „obejściem” systemu — pod warunkiem, że nie udaje inwestycji zadaniem publicznym. W dobrze zaprojektowanym projekcie pacjent jest w centrum, NGO odpowiada za realną realizację, a szpital staje się miejscem, w którym zmiana jest testowana i utrwalana. Szpital może wtedy zyskać bez podpisywania umowy: odciążenie personelu, lepsze wyniki jakościowe, sprawniejszy wypis, bardziej zaopiekowanego pacjenta i mniej „powrotów, bo nikt nie wytłumaczył”. To są zyski, których nie widać w budżecie na pierwszy rzut oka, ale czuć je w codziennym funkcjonowaniu oddziału.

Dla zarządów i osób decyzyjnych sedno nie brzmi „jak zdobyć pieniądze, których nie możemy dostać”, tylko „jak połączyć zasoby tak, by system działał lepiej”. A w ochronie zdrowia to naprawdę wysoki zwrot z inwestycji — nawet jeśli inwestycją bywa czas na rozmowę, porządna umowa partnerska i odwaga, by powiedzieć: tego projektu nie robimy, jeśli ma być tylko papierową przepustką do dotacji.

FAQ — najczęściej zadawane pytania

Czy szpital może być wnioskodawcą w NOWEFIO?

Co do zasady — nie. NOWEFIO jest adresowany do organizacji pozarządowych oraz podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3 ustawy o działalności pożytku publicznego (m.in. spółdzielnie socjalne, kościoły i związki wyznaniowe prowadzące działalność pożytku publicznego). Szpital może być beneficjentem pośrednim projektu realizowanego przez NGO, ale samodzielnie nie złoży wniosku w tym programie.

Co to znaczy „beneficjent pośredni” w języku regulaminów grantowych?

W większości regulaminów konkursowych „beneficjent” to formalna strona umowy o dofinansowanie. „Beneficjent pośredni” nie ma jednolitej definicji prawnej w polskim prawie grantowym — w praktyce oznacza podmiot lub osoby, które czerpią wymierną korzyść z realizacji zadania publicznego, nie będąc stroną umowy. W projektach zdrowotnych korzyść może być organizacyjna, kompetencyjna lub reputacyjna.

Czy NGO może przekazać szpitalowi sprzęt kupiony z grantu?

Zależy od regulaminu konkursu. Niektóre programy wprost dopuszczają darowiznę „in-kind” na koniec projektu, inne ograniczają transfer majątku do podmiotów trzecich. Jeśli przekazanie jest możliwe, trzeba zachować zgodność z celem projektu i przepisami o trwałości efektów. Warto pamiętać, że darowizny dla szpitala wymagają osobnej dokumentacji i procedury akceptacji.

Ile maksymalnie środków NGO może dostać w naborze FEnIKS dla POZ?

W drugim naborze grantowym „Wsparcie POZ” w ramach FENX.06.01 (ogłoszonym 20 lutego 2026 r. przez NFZ) maksymalna wysokość grantu na jednego grantobiorcę wynosi równowartość 200 000 EUR. Przy kursie ogłoszonym dla II naboru (4,2033 zł za euro) jest to ok. 840 660 zł. Pula środków w II naborze to 450 mln zł.

Czy projekt grantowy NGO–szpital wymaga formalnej umowy między stronami?

Tak. Nawet jeśli szpital jest tylko beneficjentem pośrednim i nie otrzymuje pieniędzy, konieczne jest spisanie porozumienia o współpracy. Powinno ono określać podział zadań, role w zarządzaniu danymi pacjentów, zasady wykorzystania przestrzeni i sprzętu oraz tryb rozliczenia partnerstwa. Bez porozumienia trudno udowodnić grantodawcy, że projekt realnie wymaga obecności szpitala.

Kiedy lepiej skorzystać z grantu dla NGO, a kiedy aplikować z KPO?

KPO i FEnIKS to programy infrastrukturalne — szpital aplikuje samodzielnie, dofinansowanie idzie na sprzęt, cyfryzację, modernizację budynków. Granty dla NGO (NOWEFIO, fundacje korporacyjne) są programami „miękkimi” — finansują edukację, wsparcie pacjenta, koordynację, wolontariat, projekty jakościowe. Logika jest prosta: jeśli potrzebujesz tomografu, idź do KPO. Jeśli potrzebujesz koordynatora wypisu i programu edukacji dla pacjentów po zawale — szukaj NGO i konkursu grantowego dla organizacji pozarządowych.

Źródła

• Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (tekst jednolity Dz.U. 2025 poz. 1338).
• Narodowy Instytut Wolności — Centrum Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego, Regulamin konkursu NOWEFIO, edycja 2026.
• Narodowy Instytut Wolności — Centrum Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego, Regulamin konkursu PROO, edycja 2026.
• Narodowy Fundusz Zdrowia, Ogłoszenie o drugim naborze wniosków o powierzenie grantu w ramach projektu FENX.06.01-IP.03-0001/23 „Wsparcie podstawowej opieki zdrowotnej (POZ)” z dnia 20 lutego 2026 r.
• Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej, Krajowy Plan Odbudowy i Zwiększania Odporności — Komponent D „Efektywność, dostępność i jakość systemu ochrony zdrowia” (aktualizacja 2025/2026).
• Ministerstwo Zdrowia, Harmonogramy naborów wniosków w obszarze zdrowia (gov.pl/zdrowie/kpo).
• Fundacja PZU, Regulamin przyznawania dotacji, cykl 2026.
• Komitet do spraw Pożytku Publicznego, materiały informacyjne dotyczące współpracy z NGO w obszarze zdrowia.